Grupo Aseguranza

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01 de junio
11:57 2011
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Generali no contempla la apertura de una entidad de seguro directo

Generali no se plantea la apertura de una compañía de seguro directo en España. Sí es cierto que en su día se apuntó la opción y como tal no se descarta, pero sería siempre "sin entrar en conflicto con nuestros mediadores de seguros", atajó el consejero delegado de la aseguradora, Jaime Anchústegui, en un desayuno organizado por Esade para hablar sobre fusiones empresariales. "No veo a Generali, a corto plazo por lo menos, abriendo negocio de directo", apostilló.

A
demás, la aseguradora mantiene su posición en bancaseguros en el mercado español y no encuentra motivos para lanzarse a aventuras en cuanto a acuerdos. "Por satisfechos no nos damos nunca, estamos siempre a la expectativa", matizó. De hecho, confirmó que "hemos recibido muchas ofertas, pero interesante ninguna", y tampoco sobre la opción de acometer la compra de alguna entidad porque "no hay compañías tradicionales en el mercado interesantes. Podemos estar interesados en cualquier cosa que aporte valor a la empresa". Tampoco las SIP ofrecen oportunidades: "Las operaciones que hay en SIP son todas ya con socios antiguos y no hay posibilidad de entrar".

Anchústegui no aventuró nada sobre participaciones como la que ha mantenido a lo largo del tiempo con su socio el banco Santander y atajó la cuestión apuntando que "si entramos como accionistas en bancos es como inversión financiera".

El éxito de la fusión

El directivo de la aseguradora repasó la historia del proceso que finalmente ha derivado en la fusión de Estrella y Vitalicio, a lo que el grupo ha llegado después de más de un siglo de presencia en España en el que primero ha ido comprando compañías, incluida su participación histórica en Banco Vitalicio. Anchústegui fue nombrado en 2008 consejero delegado y "ese año el modelo de Generali estaba marcado por la presencia de dos compañías, que se mantenían de forma independiente y separadas sus respectivas áreas técnicas y redes comerciales", incluso compitiendo por la misma cuota de mercado. Reconoció que la dualidad "estaba limitando la capacidad de hacer frente a los retos" y, después de un complicado proceso de análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la fusión, se llevó adelante con éxito.

Pero para llegar a ello se partió de varias conclusiones. Además de la constatación de que el modelo era obsoleto, era necesario no entrar en conflicto con su red e imperativo desarrollar un canal específico de corredores. También se trataba de ser más eficientes en desarrollar su red de agentes exclusivos, potenciar sus productos y lograr una notoriedad de marca ya que antes ni Estrella ni Vitalicio hacían publicidad.

El directivo concluyó con los puntos que considera que constituyen el secreto de una fusión: Tiene que basarse en la 'meritocracia', lo que implica que el bueno se queda; no caer en el interiorismo; la comunicación como herramienta básica; no sumar estrés; generar y gestionar la confianza; explicar las decisiones; rigor en la ejecución; una hoja de ruta detallada pero viva; metodología contrastada; identificación de un líder; 'pilotaje' por parte de un equipo dedicado; objetivos claros; y metas alcanzables.