La preparación de las compañías de seguros para Solvencia II deja entrever carencias en cuanto al retorno de la inversión efectuada, en cuanto a mejora en la gestión del negocio. Una de las claves es contar con un plan bien definido para pasar de la pura medición de riesgos a la gestión integral de éstos. Se trata de una vía para rentabilizar las inversiones -en ocasiones millonarias- en modelos, tecnología y personas. Todo ello se incluye en una publicación de Towers Watson, en la que cita los datos de la FSA, que sitúan en unos 1.900 millones de libras el coste en el país por implementar Solvencia II.

Para Ismael Moreno, director en la división Risk Consulting and Software de Towers Watson en Madrid, los esfuerzos se han dirigido a aspectos más cuantitativos como el cálculo del nuevo requerimiento de capital y los ejercicios QIS. Pero "un modelo actuarial o financiero no ofrece retorno a la inversión si no se usa para tomar mejores decisiones de negocio". Explica que "así lo entienden, desde luego, algunas multinacionales europeas que han invertido hasta la fecha cientos de millones de euros en el desarrollo de modelos internos y en su puesta en uso".

Y entre las diferentes valoraciones, Moreno apunta que "un obstáculo evidente está siendo el hecho de que muchos proyectos de adaptación a Solvencia II no están teniendo suficientemente en cuenta el necesario acercamiento entre profesionales técnicos, no técnicos, y alta dirección, dentro de la organización. Concebir el ámbito del proyecto en torno a una única función corporativa suele llevar a este tipo de dificultades". En ese sentido, Natalia Carnevali, consultora senior de Towers Watson, agrega que "los mensajes deben llegar desde el Consejo y alta dirección, empezando por demandar un mayor conocimiento del perfil de riesgos de la organización. Asimismo, deberá haber mucha interrelación entre los departamentos de una entidad a la hora de completar el ORSA y esto requerirá muy buena comunicación y colaboración a la hora de compartir la información".

Por último, Carnevali señala los posibles usos del modelo interno que "nuestros estudios apuntan a que de los 37 posibles usos de modelos internos que cita Eiopa en su documento consultivo, muchas compañías tienden a intentar abarcar la mayor parte desde el primer momento". Y concluye: "Nosotros aconsejamos más bien disponer de un plan gradual de puesta en uso, porque el proceso puede abarcar varios años. Es preferible pensar en ello como un proceso iterativo, donde se deben priorizar aquellos aspectos del negocio que, apoyados por el modelo, pueden ofrecer una ventaja competitiva a la compañía".