Grupo Aseguranza

Muchas corredurías conocen su cartera mejor de lo que a veces parece. Es su negocio, lo viven día a día y por lo tanto saben qué clientes tienen, qué pólizas han contratado, qué necesidades están cubiertas y, en bastantes casos, también dónde existen carencias o riesgos que todavía no están asegurados.

Esa información tiene mucho valor. Pero, observada de forma objetiva, por sí sola, no genera negocio.

¿Por qué? Porque puede que una oportunidad detectada no se transforme en una actuación concreta. Puede estar perfectamente identificada en el CRM, tener sentido comercial e incluso estar bien priorizada. Pero si nadie la trabaja, sigue siendo solo eso: una posibilidad.

Por eso, la venta cruzada necesita algo más que información. Necesita acción, ejecución.

Una oportunidad necesita responsable y siguiente paso

Pongamos un ejemplo habitual.

Detectar un riesgo no asegurado debería tener una consecuencia. ¿Cuál? Podría ser una revisión de la situación de ese cliente, agendar una llamada o reunión con él, elaborar una propuesta de forma proactiva, una campaña segmentada o cualquier otra acción que encaje con la situación concreta del cliente.

Las acciones, las que sean, no tienen importancia como tales. Lo importante es que exista una lógica clara, un detonante claro para ponerla en marcha.

Si una oportunidad depende exclusivamente de que un profesional la recuerde, encuentre tiempo y decida retomarla, el proceso resulta demasiado frágil.

Pero una cartera amplia no puede gestionarse únicamente a base de memoria e iniciativa individual por muy importante que sea esta. Cada oportunidad relevante necesita, como mínimo, tres cosas: una prioridad, un responsable y un flujo bien definido de acciones.

Sin eso, la información se acumula, pero no avanza. Y eso y nada, es lo mismo.

De la oportunidad a una agenda comercial real

Una correduría puede detectar decenas o cientos de situaciones susceptibles de revisión. Y no todas pueden trabajarse al mismo tiempo.

Por eso, una vez identificadas y priorizadas, deben entrar en una agenda comercial organizada. Debemos convertir este análisis de cartera en actividad real, en acción.

Y la dirección debería poder saber qué carencias se están trabajando, quién las gestiona, qué acciones están previstas y en qué punto se encuentra cada oportunidad.

La dirección debe poder controlar, pues es una de sus funciones.

Pero lo importante de este control es tratar de evitar que las oportunidades más interesantes desaparezcan entre las tareas diarias, las renovaciones, las incidencias y otras prioridades operativas.

Una campaña puntual no construye un sistema

La venta cruzada puede apoyarse en campañas. Pero una campaña aislada no equivale a disponer de un proceso comercial estructurado.

Las campañas puntuales pueden funcionar bien en un momento concreto y generar resultados satisfactorios. Pero suele ocurrir que cuando terminan, al no haber continuidad, la correduría vuelve al mismo punto de partida.

Las carencias detectadas deben poder convertirse en oportunidades, las oportunidades en acciones y las acciones en seguimiento. Y todo ello debería dejar la trazabilidad suficiente para entender qué se ha trabajado y qué resultado se ha obtenido.

Aquí es cuando el CRM de la correduría adquiere una función mucho más relevante que la de simplemente almacenar información.

El CRM como capa de ejecución comercial

Un CRM asegurador puede convertir la lectura de cartera en trabajo concreto, en acción.

En SegElevia, de MPM Software, la gestión comercial permite conectar la información del cliente con oportunidades, tareas y seguimiento, de forma que las carencias detectadas no queden simplemente como datos disponibles. La diferencia está en hacer que se muevan y que estas necesidades detectadas se puedan incorporar al flujo comercial para su registro, seguimiento y monitorización.

De este modo, esta acción, este trabajo concreto, deja de depender únicamente de la iniciativa particular de cada usuario.

Y para la dirección hay una ventaja diferencial y evidente: mayor visibilidad sobre qué oportunidades se están trabajando realmente y cuáles todavía no han pasado de la intención.

Conclusión: la venta cruzada madura cuando se ejecuta

Hemos visto que detectar riesgos no asegurados es importante. Priorizarlos también.

Pero la diferencia aparece cuando esas oportunidades entran en un proceso de trabajo estable y dejan de depender de la memoria "humana", de campañas aisladas o de decisiones puntuales.

La venta cruzada no madura cuando una correduría identifica más posibilidades comerciales sino cuando consigue convertir las oportunidades relevantes en acciones, hacer seguimiento de las mismas y aprender de lo que ocurre después.

Al final, la conclusión es simple: entre detectar una necesidad y convertirla en negocio hay un paso decisivo: conseguir que alguien actúe.

Si quiere recibir diariamente y GRATIS noticias como esta, pinche aquí